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“鞋狗”啟示錄:安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

錦緞 革鼎
05/05
今天國內體育品牌,已經有了雄厚的基礎,但似乎距離耐克這樣的公司,還缺一口氣。知己知彼百戰不殆,我們這就來剖析耐克六十年企業歷程里蘊藏的啟示。
本文來自于微信公眾號“錦緞”(ID:jinduan006),作者:革鼎,投融界經授權發布。

耐克(NIKE)的前身藍絲帶公司創立之時,做的是代理日本鞋的業務。而彼時阿迪達斯是巨龍,是市場上的王者。十幾年之后,耐克就超越阿迪達斯登頂全球運動鞋服行業的巔峰。

每一個行業龍頭的誕生,都藏著無窮的細節,這些細節可以照亮新晉玩家的成長之路,甚至循環往復的演出:屠龍者變惡龍,新的屠龍者復屠之的戲碼。

今天國內體育品牌,已經有了雄厚的基礎,但似乎距離耐克這樣的公司,還缺一口氣。知己知彼百戰不殆,我們這就來剖析耐克六十年企業歷程里蘊藏的啟示。

01

代理命,技術“芯”

為什么早期作為鬼?;⒚绹骱0洞砩痰乃{絲帶公司,最終能成為如今的國際運動鞋服行業巨頭耐克?技術創新可以說是其成功的最核心的維度。

六十年代剛創業的那會,藍絲帶公司只有三位成員,創始人菲爾·奈特(PhilKnight),合伙人比爾·鮑爾曼(Bill Bowerman)和業務員杰夫·約翰遜(Jeff Johnson)。

在當時這三個人,一個是異想天開的大學生,一個是田徑教練,一個是潦倒的銷售,他們能有多大的技術創新能量呢?

案例一:當時有人要參加波士頓馬拉松,抱怨鬼?;⑵降走\動鞋緩沖不夠好,覺得穿鬼?;⒉豢赡芘芡?2km。于是作為銷售的約翰遜雇了本地鞋匠,把浴室拖鞋的橡膠底移植到鬼?;⑿?,他創造了全掌中底緩沖(目前所有跑者的訓練鞋都采用這種標準)。

案例二:七十年代之前的50年,訓練鞋的外底沒有任何改啊變,一直是波浪和交叉凹槽。于是鮑爾默發明了華夫底(waffle sole),后來華夫鞋成為爆款,它使耐克的鞋子成功的破圈:從運動裝備到日常穿搭。在此之前鮑爾曼還一手打造Cortez,做了大量的鞋底創新,因《阿甘正傳》主角穿著又名阿甘鞋,火遍全球,這款鞋是藍絲帶公司時期的產物。

案例三:“氣墊之父”弗蘭克·魯迪(M.Frank Rudy)拿著氣墊鞋原型找阿迪達斯,被認為是胡言亂語。想象一下七十年代把空氣注入鞋子,聽起來就跟噴氣式背包一樣魔幻。結果在耐克,奈特看過一系列計算之后,全力配合之下,魯迪得以落地自己的設想,AirTailwind、Air Revolution相繼誕生,氣墊技術已經火了四五十年。

時至今日,耐克又在搞3D打印的高科技鞋子……

“鞋狗”啟示錄:安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

圖:耐克的部分技術創新,來源:中信建投

你能看到,在早期還是代理商的時候,耐克的員工就在孜孜不倦的做技術研發。這可一點都不容易,要知道當時的藍絲帶公司其實經營壓力非常大:

1是代理的輕資產(沒有工廠也就沒有抵押物)模式當時不被銀行認可的,第一年銷售50萬美元的鞋子,還完銀行貸款,接著貸100萬美元再去進貨,感覺就像龐氏騙局。確實,一旦某年銷售不及預期,貸款還不上,公司就破產了。

2是明明可以躺著賣產品掙錢,非得去搞神馬技術創新,還往往不被品牌方鬼?;⒋?。

但最終一直做研發的藍絲帶,量變產生質變進化為耐克,它的成功不是偶然,即使是屠龍(超越阿迪達斯)也絲毫不讓人奇怪。這就像汽車還是手動擋的時候,有經銷商能合作OEM量產物美價廉的自動擋汽車、電動車,它能不成功嗎?

技術創新是所有行業的核心命脈,它也從來不只是高科技公司的專屬。只有在這個層面有突破,才可能像耐克一樣打敗國際品牌取而代之。國內的運動鞋服行業——安踏、李寧、特步、361度、匹克、鴻星爾克等等——技術創新值得說道的暫時不多。

其中小弟特步是值得表揚的,2019年特步推出next%系列碳板跑鞋,引領行業潮流;2020年特步推出競速160X跑鞋,獨創動力巢穴PB-X技術,占據中國馬拉松的半壁江山。

另外,安踏的研發投入比較高,2021年11.35億元,雖然大約只有耐克的1/9(耐克沒披露研發費用,估計每年在100億左右),但不弱于阿迪達斯、彪馬、斯凱奇等國際品牌。期待其研發能有更多產出,畢竟特步的研發投入遠低于安踏,卻硬生生的做出了160系列這個爆款。

沒有技術創新何談超越,期望國內運動鞋服行業能完成從做產品、到做品牌、再到做技術創新的升級。

02

倚賴并購,買不來長久繁榮

如果把運動鞋服行業比作一棵樹,那么主品牌就是它的樹根和樹干,而從主品牌發展出來的衍生(時尚、復古、衍生品),以及外部并購的品牌則是它的樹枝。樹根不發達的大樹即使看起來再枝繁葉茂也是一場虛幻。

1988年耐克收購ColeHaan,開啟多品牌布局之路。1994年收購冰球品牌Bauer,1998年自創子品牌耐克Golf。2002-2007年間,耐克加快收購步伐,相繼收購Hurley、Converse、Starter和Umbro共四個品牌。

多品牌的時代背景,是在八十年代銳步(姚明NBA新秀賽季之后簽約的品牌)進入美國成為老大之后。彼時耐克做的一種應激防御,以及自救,后者1983-1987年在本土的業績比較糟糕,不時負增長(1984年的-1.6%;1985年的-4.4%;1987年的-21.3%,“黑色星期一”基金經理買不起鞋了~)。

此后的九十年代耐克在全球也比較受挫,比如1994年營收37.9億美元,錄得同比3.6%的下滑。1998年營收95,5億美元,同比增長僅4%。這也說明——并不是說成為龍頭就永垂不朽,中國玩家永遠有機會。

阿迪達斯也曾經在1997年并購薩洛蒙及旗下泰勒梅,2006年并購銳步。

但不論怎樣,你能從數據上看到,這兩家公司的主品牌,始終占據主導地位。21世紀的頭十九年時間,耐克主品牌占比沒低于過86%,阿迪達斯的主品牌占比沒低于過70%。

“鞋狗”啟示錄:安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

圖:耐克和阿迪的主品牌占比,來源:中信建投

風雨六十年,雖然走過彎路,但耐克主品牌從職業運動,到大眾專業,到運動時尚,到潮流復古,一直在拓展內涵,一直在挖掘內在價值,這樣的品牌才能長期成功。

回頭看國內運動鞋服行業,有市場人士認為安踏已經是絕對龍頭,把李寧等公司甩了兩個身位,這一點其實值得探討。你能看到,現在的安踏非常依賴FILA:

2020年安踏主品牌的營收占比為44.3%,2021年為48.7%,已經連續兩年不足一半。

主品牌2018-2021年的CAGR(復合增長率)為18.8%,FILA的CAGR為37%,其它品牌的CAGR為39.7%。

事實上2020年在FILA同比增長18.1%,其它品牌同比增長35.4%的時候,安踏主品牌下滑9.7%。

據2021年初安踏的一次業績交流會,安踏管理層對2021年流水目標的預期是FILA20%+,主品牌安踏則是10%+的低預期。只是后來新疆棉事件發生,國產運動鞋服品牌獲得了一次短期紅利。

“鞋狗”啟示錄:安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

圖:安踏分部營收及CAGR,來源:安踏年報

繼續回到正題——主品牌的占比。李寧是單品牌戰略(目前在國潮領域是公認的運動鞋服行業代表),2018和2021年的營收分別為105.27億元和226.67億元,CAGR為29.1%,增速要比安踏主品牌高出10.3個pct。

當然,我們并不是說安踏運營FILA這個事不對,天下沒有這樣的道理。實際上安踏能把百麗運營做不好的FILA中國(母公司在韓國),做成年營收接近220億的公司,運營能力可以說十分出色。我們的意思是主品牌永遠是一個公司的發動機,必須要做好,尤其是運營的其它品牌來自國外并購的時候。

03

新渠道破除舊宿命

對于品牌來說,它有一個永遠逃脫不了的宿命:消費者永遠年輕,品牌終將老去。能夠做的,也就是延緩這個變老的過程,在渠道層面有兩個核心做法:

1是占滿全球每一寸土地,從區域影響力到全球影響力提升,提升品牌的勢能;

2是試圖用全新的方式連接消費者,努力適應消費者的變化。

還是以耐克為錨,當前其產品除了在美洲本土銷售,還賣到EMEA地區、亞太地區、拉美地區、以及其它新興市場及未經分配收入的地區。美洲營收171.8億美元,只占總營收的38.6%。

比如中國市場,耐克是第一個進入中國的的運動鞋服品牌,1980年在北京設立生產聯絡代表處,1983年在泉州投資建成耐克工廠(后來遷到了莆田),技術和熟練工人的培育間接讓晉江(泉州代管縣級市)成為中國鞋都,中國大多數知名運動鞋服企業(安踏、特步、361度、匹克等)都是泉州出來的。

“鞋狗”啟示錄:安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

圖:耐克的主營構成(分產品和地區),來源:WIND

最初泉州的制鞋工廠都是做外貿的(因為早期質量差落下“星期攜”的罵名搞臭國內聲譽),97年亞洲金融危機之后,外貿萎靡,所有工廠都開始品牌化運營,并在全球建立零售網絡,反而是全球市場落下了,如今安踏、李寧、特步等龍頭的國外營收都不高,但這是寄希望超越耐克這種巨頭必須要走的一步棋,畢竟全球有79億人口,中國只有14億人口。國際化,走出這一步不一定贏,但不走會一直輸。

再從連接消費者的方式看,歷史上耐克經歷了上門推銷,經銷商體系/自營門店,DTC這幾個階段。2017年耐克開始大力發展DTC,目前已經終止了與Zappos、Dillard‘s、DSW、UrbanOutfitters、ShoeShow等零售商的批發交易,許多零售商無法在商店中銷售耐克產品。FootLocker在今年2月25日暴跌29.8%也主要是受耐克的DTC模式影響。

所謂DTC模式,是指自主創意研發、生產外包、數字渠道直營為主、側重社媒營銷沉淀大量數據,據此指導產品開發打造爆款、精準營銷和消費者運營。

AI時代,不及時進行需求數字化,體驗個性化,供應柔性化的企業,很有可能會成為時代的棄子,這是耐克調整其渠道模式的核心原因。

在渠道變革層面,安踏是國內運動鞋服企業的代表,除了國際化做的一般,在渠道認知和DTC層面它都不差。

原先在晉江制鞋大軍中普普通通的安踏,之所以能夠崛起,就是因為大家還沉醉于外貿OEM的時候,它提前完成全國渠道的布局搶得先機,避免97亞洲金融中遭受重大損失,再加上第一個吃螃蟹(找孔令輝代言,并花了2/3的利潤去央視體育頻道打廣告)從而脫穎而出,后來沒有做好渠道布局,盲目打廣告的公司大多數都不見效果。

在DTC領域,安踏學耐克學得更徹底,后者船大難掉頭,各國移動互聯網基礎設施發達程度不一致,導致經銷商仍是其收入主要來源。而安踏2020年DTC模式的營收還只占9.3%,2021年占比已經達到35.6%,正式超越傳統批發和電子商務模式的收入占比。

“鞋狗”啟示錄:安踏李寧們如何打破被耐克支配的宿命

圖:安踏按模式劃分的收入,來源:2021年報

李寧、特步、361度等公司,2021年報里就沒有什么太多的DTC數據,或者是智能化直面消費者的數據。在未來,可能會是一個坑,但愿早日拉齊這塊的認知。

04

那些奇怪的人與公司治理

上面說的技術、主品牌建設、渠道都是術,公司治理于團隊建設是道,它刻畫出偉大公司與一般公司的差異:真的愛這行,還是做個生意。

耐克早期的那幫人:

創始人奈特,畢業論文設想日本鞋打敗德國鞋(就像日本相機做的那樣),早期在會計師事務所工作以維系藍絲帶的代理業務,為了對抗鬼?;Q經銷商,在自家辦公室竊過對方的文件;

合伙人鮑爾曼是個改鞋狂人,為當時外界對跑步運動糟糕的看法和行為(路過的司機真往跑者頭上扔啤酒瓶)寫過書,然后對他來說“不會改鞋的田徑對教練不是好發明家”;

業務員約翰遜為了賣鞋瘋狂在全國發展筆友,跪求CEO才能獲得限制條件下的開店許可,自發改進產品完成馬拉松選手需求,一手開拓東海岸經銷渠道;

后來的運營官伍德爾是半身不遂的前跳遠運動員……

這四位核心的成員有什么共同點呢,他們都曾經是運動員,他們稱自己為“鞋狗”,樂于一輩子勞心勞力的為鞋子事業奮斗而不考慮其它事情,這是一種耗費時間和經歷的狂熱,一種可以分辨的心理紊亂,他們過度的關注外底、線條、貼邊、鉚釘和鞋面。這樣的特質就是為行業頂流塑造的。

你在會看國內的一些企業,比如安踏,目前還是家族企業的經營模式。執行董事及副董事長丁世家和董事長及CEO丁世忠是親兄弟,非執行董事王文默是丁世忠的表兄,管錢的CFO是丁世忠的妹夫。目前第三代也開始進入公司,丁思榕是上海斐樂體育和可隆體育(中國)的總經理,丁少翔是迪桑特的總經理,丁斯晴和丁思榕共同掌管福建安踏投資有限公司、寧波梅山保稅港區世發股權投資合伙企業(有限合伙),以及寧波梅山保稅港區智容投資管理有限公司。

說起家族企業,我們腦海中就閃過王安電腦公司和迪士尼。一個激進且剛愎自用,公司最終消失在歷史的長河;一個保守回避企業事務(更多投身于慈善事業),公司已經成為名副其實的百年老店。拉長時間周期看,家族傳承不一定不行,但海選知名的職業經理接班比家族后代接班,從概率上看創新能力會更強,也無形中規避了內部權力沖突的風險。

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